Рынок теплоизоляции в ожидании 2010 года. Компании, которые к концу кризиса займут на рынке теплоизоляционных материалов прочные позиции, будут лидерами новой волны роста.

Андрей Беленцов: «С источниками финансирования все очень тяжело. На ближнюю перспективу можно рассматривать только собственные средства. Фондовый рынок лежит, банки тоже. Пока банки не поймут риски при кредитовании отдельных секторов экономики и предприятий, никаких кредитов, за исключением коротких на пополнение оборотных средств, не будет»

Фото: Андрей Порубов

Из ряда вон выходящее событие: декабрь, страна проваливается в пучину кризиса, кто­то намерен останавливаться или сокращать выпуск, а ЗАО «Завод Минплита» (Челябинск) запускает новое производство минераловатных плит в Троицке. Не потому, что не видит на рынке спада. Просто в наиболее острую фазу кризиса в октябре проект стоимостью 1 млрд 150 млн рублей находился в состоянии 90% готовности, и в компании понимали, что тормозить его на этой стадии — себе дороже. Решили достроить, чтобы получить актив, а не груду стройматериалов и «замороженного» оборудования на площадке. Сейчас занимаются пусконаладкой и испытаниями: намерены производить более сотни наименований продукции.

Есть и другое объяснение того, почему челябинцы радостно перерезают красные ленточки в пору, когда другие урезают расходы: перспективы рынка теплоизоляции, несмотря на кризис, считаются неплохими. Стагнация и даже спад, которые мы будем здесь наблюдать в наступившем году, — явления временные, полагает Андрей Беленцов, председатель совета директоров ГК «Минплита». Две тенденции, по его мнению, дают повод для оптимизма. Первая — сверху — уже определена политикой перехода к эффективному энергопотреблению, внятно декларируемой с осени государством: проект закона об энергоэффективности и энергосбережении прошел первое чтение в Госдуме. Вторая тенденция ожидается снизу: неизбежный рост тарифов в электроэнергетике, продиктованный удорожанием газа, просто вынудит предприятия заниматься той самой энергоэффективностью. А это в свою очередь начнет толкать рост рынка минераловатных теплоизоляционных материалов: они будут все более востребованы. Компании, которые к концу кризиса займут на этом рынке прочные позиции, и станут лидерами новой волны роста. Среди них намерена оказаться молодая компаниям «Завод Минплита». Как — мы говорим с Андреем Беленцовым.

Дешевле импорта

— Андрей Борисович, в чем фишка удивившего рынок троицкого проекта?

— Троицк находится в трех километрах от границы с Казахстаном, там крупнейший таможенный пункт. Производство планируется не только под российский рынок, но и под насыщение теплоизоляционной продукцией казахстанского в соотношении 50 на 50. У казахов единственное предприятие в Усть­Каменогорске, и то работает неустойчиво. А рынок там обширен.

— Каковы источники финансирования нового производства?

— На 25% собственные средства компании, а 75% — поровну облигационный заем и банковские кредиты. Их мы получили под чешское технологическое оборудование на еще достаточно неплохих условиях при содействии экспортных агентств, которые до недавнего времени активно действовали в странах Евросоюза. А строительно­монтажные работы и текущие затраты финансировали за счет собственных средств и лишь отчасти — заемных.

— Компания создана совсем недавно, в 2002 году. Как это произошло?

— Все началось с очень простой идеи: импортозамещение — это хорошо. Тогда было самое время им заняться. Родилась мысль в голове президента Челябинского регионального отделения работодателей «ПромАСС» Валерия Панова. К началу 2000 года в России не было собственной качественной теплоизоляции, предприятия производили ее по старой технологии. Под идею были найдены инвесторы, как российские, так и зарубежные: швейцарская компания МАРЛИКС ДЕВЛОПМАН С.А. получила контрольный пакет — 51% акций ЗАО «Завод Минплита», остальное — российская «Челябпроминвест». Швейцарские акционеры вошли в бизнес деньгами, от проекта хотят экономической эффективности и дивидендов, больше ничего. Когда «Минплита» раскрутилась, мы подключили такие кредитные учреждения, как Сбербанк и Альфа­Банк.

— Вы создавали новое производство или модернизировали старые площадки?

— Строили новое на старых промплощадках. Теперь у нас три производственные линии, у каждой своя специализация, что позволяет четче отладить технологические процессы, настроенные конкретно под выпуск одного типа продукции. Первую линию пустили в 2004 году. В режиме пусконаладочных работ первые полгода всегда высока доля продукции, не совсем соответствующей стандартам качества. Поэтому мы выходили на рынок в самом нижнем ценовом сегменте. В средине 2005 года, по мере того, как были отлажены производство, технологические процессы, обеспечено качество и создана собственная торговая марка LINEROCK, мы перешли из нижнего сегмента в средний.

Линия в Троицке — третья, запущенная нами на базе ранее существовавшего производства, завода железобетонных изделий. Он все 90­е годы не работал, пришлось заново восстанавливать инфраструктуру, чего мы изначально никак не предполагали. Это урок: бизнес, который заходит на старые советские промплощадки, должен быть готов к тому, что инфраструктура там — часто иллюзия, на самом деле ничего уже нет.

— Когда развивающаяся компания почувствовала, что точка безубыточности пройдена?

— Через полгода после запуска первого нашего производства настало это счастье — на уровне 60% от производственной мощности, что составляло 20 тыс. кубов в месяц. Подчеркиваю: мы говорим о выходе на текущую окупаемость. Подобные моменты душевного подъема и ликования команда пережила, когда произвела свою первую плиту и когда победила в крупном тендере на поставку теплоизоляции для проекта торгового центра МЕГА и Икея в Екатеринбурге. Международная корпорация тем самым признала, что наша продукция на должном уровне. Шведы умеют считать деньги: мы оказались лучшими по соотношению цены и качества и наш технологический уровень соответствовал уровню западных производителей.

— А производительность труда?

— С производительностью в основных технологических процессах у нас все в порядке. В отличие от сопутствующих бизнес­процессов — например, обслуживания оборудования. На Западе на сервисе специализируются аутсорсинговые компании, вот они показывают высокую эффективность. Мы бы тоже отдали профильные вещи профессионалам. Так ведь некому!
Пока таких предприятий у нас нет. Компания вынуждена содержать все сопутствующие непрофильные звенья, что безусловно тянет вниз производительность. Отсюда мое личное убеждение: в России надо четче отлаживать технологии управления бизнес­процессами. У нас это существует пока на полупонятийном уровне.

— Чего удалось достичь в период тучных времен?

— Главное — отладить новую технологию, добиться хорошей производительности. Это во­первых. Во­вторых, мы построили в компании экономическую модель управления доходной и расходной частью.

— Для чего она нужна?

— Многие предприятия декларируют финансовую ответственность, но в жизни никто ни за что не отвечает. Экономист что­то там считает за всех. На «Минплите» эта модель работает. У нас человек сам думает, сколько и чего ему необходимо для работы. Созданы реальные центры экономической ответственности в производственных подразделениях. Суть в том, что ответственность за затраты привязана к источнику их возникновения. И конкретные люди отвечают за конкретные финансовые потоки, заинтересованы в их оптимизации — система работает автоматически. Не потому, что сверху давят или финансовый директор требует снизить расходы. Всегда важно найти такие точки управления — это и приводит к повышению производительности труда.

Например, в цехе производства минераловатных изделий отвечают за соблюдение основных технологических требований и за прямые затраты, включая собственную зарплату. Служба главного механика — за затраты на ремонт оборудования. Причем они отвечают за эти вещи системно: самостоятельно планируют, заключают договоры, несут ответственность за их исполнение, за возникающую по этим договорам систему задолженности, за уровень затрат на единицу оборудования и прочее.

— А люди готовы принять такую ответственность?

— Тяжело с этим. Ушло два года на перестройку сознания.

— Ваша модель как­-то называется?

— Да никак. Есть свои ноу­хау. Например, мы к классической системе бюджетирования центра ответственности добавили разделение его еще и на центры экономической, финансовой и инвестиционной ответственности. Экономика затрат — это базовый уровень, финансы и финансовые потоки — производные. Причем иногда ответственность за затраты не совпадает с ответственностью за финансовые потоки.

Когда мы покупаем завод, наша задача сформировать новую стоимость. А за технологию отвечает цех. Текущая финансовая хозяйственная деятельность циклична, а инвестиционная — проектна. Подходы к управлению той и другой различны. Так что по сути это та самая классическая система бюджетирования, о которой многие говорят, но просто не все ее додумали.

Чуть не опоздали

— Что происходило на рынке, когда вы туда вошли?

— Возрастающий спрос на теплоизоляцию закрывался дорогим импортом. Скажу честно, создавая компанию, мы многих трудностей не предвидели. Просто хотели делать качественную отечественную плиту здесь, в регионе. По тому же пути шли и западные компании, размещая в России производственные мощности, уже был виден этот мейнстрим — запускала завод в Подмосковье фирма РОКВУЛ. Дело грозило обернуться засильем западных компаний и их филиалов.

— Удалось­таки вытеснить импорт?

— Этот процесс продолжается наряду с наращиванием объема производственных мощностей отечественными производителями. Хотя западные игроки, понимая, куда движется рынок теплоизоляции в России, по­прежнему расширяют свое присутствие.

— За счет чего вы хотели сделать более дешевый российский продукт?

— Здесь два аспекта. Большое значение имеет эффект транспортного плеча: продукция­то легкая, далеко возить ее невыгодно — вата все­таки, хотя и прессованная, и полимеризованная. Существенно увеличивается доля транспортных расходов в конечной стоимости. Казахстанский рынок географически близок, это очень важно. Производить близко к месту потребления — один аспект удешевления.

А второй — себестоимость производства нашей продукции в 2002 году была существенно ниже западной за счет более дешевых рабочей силы, сырья, энергоносителей. Мы рассчитывали, что и продавать продукцию будем дешевле на 15 — 20%.

— Спрос превышал предложение?

— В тот период превышал. Но структура спроса на теплоизоляцию в России имеет ярко выраженное деление. Самый дешевый нижний сегмент заполняется рядом предприятий, существующих с советских времен. Основное достоинство их продукции — низкая цена, им все равно, что класть в раствор. Другие сегменты спроса, средний и верхний, ориентированы на более качественную теплоизоляцию, которая нужна в современных строительных технологиях: это плоские кровли, штукатурные, мокрые вентилируемые фасады, сэндвич­панели для быстровозводимых зданий. Импорт заполнял эти сегменты.

— В каком соотношении эти сегменты?

— В 2002 году 35% регионального рынка составлял средний, 5% — верхний, а 60% — нижний. Доля последнего постоянно снижалась в силу улучшения общей экономической ситуации, большей востребованности качественного жилья, внедрения новых технологий. Средний сегмент расширялся. До кризиса на нижний сегмент приходилось 35%, на средний — 45%, верхний — 10%.

Мы ориентировались на дорогой сегмент. Но для присутствия в нем мало создать узнаваемую торговую марку, обеспечить наличие устойчивых сбытовых каналов: все работает в комплексе. Когда мы это создали, смогли претендовать на устойчивые позиции на рынке. «Минплита» четко выстраивала линию на соответствие качества продукции ожиданиям потребителей. Концентрировались всегда на узких задачах, били в точку, стараясь не размазываться. Иначе не добьешься успеха.

Собственную дилерскую сеть не создавали, это казалось дорогим и малоэффективным занятием для реализации новой, никому не известной продукции. Выстраивали отношения с дилерами, которые давно занимаются теплоизоляцией. Они взялись за популяризацию нашего товара у конечных потребителей, застройщиков. Такая стратегия выхода на рынок хорошо сработала.

— Как на вас рынок отреагировал?

— Входили трудно, нас никто не ждал. Челябинск — крупнейший в РФ центр по производству теплоизоляции. Теперь здесь два завода: наш и АКСИ (группы ТЕХНОНИКОЛЬ). АКСИ давно и прочно стоял на рынке, и производил два типа продукции: старого образца и относительно новую. Мы чувствовали достаточно жесткую конкуренцию со стороны АКСИ и продукции фирмы РОКВУЛ, которая представлена по всей территории страны.

Конкурентная борьба была неценовая, велась путем активного маркетинга. Игроки пользовались неосведомленностью потребителей регионального рынка: многие строители тогда не владели методикой применения теплоизоляции. Застройщики не понимали, что для разных видов строительных работ необходимы разные ее типы, что на кровле важна прочность на сжатие, а в сэндвич­панелях — на изгиб и тому подобное.

— На вашем пути была и неразвитость строительных технологий?

— Да, в том числе.

— Как преодолевали?

— Боролись с конкурентами за проектные институты, чтобы те закладывали именно наши типы теплоизоляции в решения, аналогично работали с производителями фасадных систем. Потому что, например, для вентилируемых фасадов вкупе с фасадной системой сертифицируется и конкретный тип материала конкретного производителя, который допускается в применении минеральной плиты.

Борьба шла по двум направлениям: с помощью популяризации новой теплоизоляции среди застройщиков и за ее наличие в конкретных проектных решениях. Логистика, удобство и стоимость доставки на том этапе были не так важны, их роль на рынке растет только в последнее время. Все больше внимания уделяется качеству доставки, скорости погрузки, все это влияет на конечную стоимость продукции для потребителя.

— То есть вы толкали строительные компании к развитию?

— Толкали рынок все основные производители современной качественной теплоизоляции. Наша доля от общего объема российского рынка с учетом пуска Троицкого завода 8%, в среднем сегменте у нас 12%. В локальном рынке Уральского федерального округа мы занимаем почти 35%. Жесткая ценовая конкуренция возникла в течение 2008 года, а уже с конца 2007 года началось снижение цены на продукцию. Мы, кстати, ощутили на себе веяние кризиса раньше, чем все остальные. К концу 2007 года испытали легкий шок и поняли, что сладкая жизнь закончилась. Не верилось: как же так, что случилось­то? Четкий сигнал дал полный обвал казахстанского рынка. По нашим соседям американский ипотечный кризис ударил раньше, моментально поставив крест на реализации целого ряда строительных проектов: их экономика больше зависит от зарубежных заемных средств.

Против кризиса

— Из­за чего падали цены?

— У застройщиков начались проблемы с ликвидностью. Это повалило все смежные рынки.

— Какова ваша антикризисная программа?

— В ней несколько составляющих. Первая — экономическая, под ней я понимаю оптимизацию издержек, причем к издержкам нужно подходить дифференцированно. Есть переменные, их оптимизацию мы видим в одной простой вещи: соблюдении базовых технологических нормативов, и этого более чем достаточно. По косвенным издержкам в условиях кризиса лучше перегнуть палку, чем недогнуть. Тут можно достаточно жестко сокращать, резать, убирать все, что ненужно. Даже понимая, что негативный эффект будет. Но он будет потом, а значит, и потом с ним и надо бороться. Третий тип издержек — прямые и условно постоянные — нужно сокращать в зависимости от объемов производства, гибко регулировать. Это касается содержания оборудования, расходов на плановые и неплановые ремонты и все прочее, зависящее от степени загрузки. В режиме такого дифференцированного управления можно добиться оптимизации расходов.

Вторая часть антикризисной программы — финансовая. Мы понимаем, что сейчас ликвидность важнее прибыли, поэтому нужно предельно жестко следить за дебиторской задолженностью, распределять риски по дебиторам, не допуская их концентрации в одном месте. Необходимо следить за складами, чтобы не застаивались оборотные средства.

И третий блок антикризисной программы — маркетинг. Компании, несмотря на все сложности, необходимо сохранить рыночные позиции, поэтому эта часть программы включает в себя совершенствование системы продвижения, выработку прозрачных и точных правил взаимоотношений покупателей и дилеров. Когда человек понимает, по каким правилам с тобой играть, всегда проще договориться. В период кризиса нужно быть ближе к застройщикам.

— В чем это выразится?

— В наличии прямых договоров с застройщиками. Прежде мы так поступали в исключительных случаях. Работу с дилерами теперь продолжим лишь отчасти, потому что создаем сеть собственных региональных представителей. В кризисный период мы можем предложить более выгодные для застройщика условия, чем дилеры. У дилеров есть затраты на собственное содержание, наши цены ниже ненамного, на 5%. Но на первый план теперь выходит не удобство работы с дилерами (конечно, с ними удобней) — вопросы экономии перевешивают все остальные.

— Как вы прогнозируете ситуацию?

— Уже в начале 2008 года мы поняли: проблемы в два счета не рассосутся. Требуется, во­первых, новая маркетинговая стратегия, хотя не сразу определили, какие новые подходы нужны. Во­вторых, появлялись нехорошие звоночки по качеству продукции, и мы сосредоточились на решении этой проблемы, понимая, что сохранение и укрепление рыночных позиций — это и вопрос соответствия требованиям потребителей к качеству. С вопросами качества разбирались двумя путями. Первый, более правильный и системный, — отладка технологических процессов и контроль за ними. Но он более долгий. Второй менее правильный и затратный для предприятия, но дает моментальный эффект: это ужесточение системы контроля.

Честно скажу, до октября мы не могли оценить глубину и масштаб того, что происходит. Однако благодаря тому, что мы готовили все составные части антикризисной программы с начала 2008 года, сейчас имеем готовое руководство к действию.

— Применительно к вашим рынкам какой у вас сценарий?

— В качестве оптимистичного мы рассматриваем относительное восстановление строительного рынка в летнем сезоне 2009 года. Многое будет зависеть от стимулирования государством строительства, поддержки инфраструктурных проектов.
А если будет сохранена ипотека хоть на каком­то уровне и пойдут программы энергосбережения — все это за собой потянет стройку и стройматериалы. Поддержка отрасли без поддержки спроса бессмысленна. Поддерживать надо не столько материалы и производителей, сколько платежеспособный спрос в конечном сегменте. Через ипотеку и программы инфраструктурного строительства.

По реалистичному сценарию полагаем: если меры господдержки к лету физически не смогут раскачать рынок, никакого оживления рынка не произойдет до лета 2010 года с плавным выходом на строительный рост к 2011 году, а 2009 год будет тяжелым, я бы сказал — выживательным.

И самый пессимистичный сценарий: все это затянется надолго, если стоимость нефти провалится на уровень 20 долларов и ниже (маловероятно, конечно). Это приведет к тому, что денег у государства не будет, экономика войдет в длинную затяжную рецессию, тогда ожидать скорого оживления нашего рынка не стоит ни в 2010, ни в 2011 годах. Об этом варианте не хочется думать, потому что он подразумевает сворачивание производства и консервацию мощностей с последующей их продажей не только у нас, повсеместно.

Важнейший из пунктов антикризисной программы — расширение присутствия на рынке, хотя мы и сейчас работаем по всей стране

— Зачем вам это надо?

— Мы четко понимаем: региональный рынок пострадает сильнее, чем федеральный. Спрос­то будет везде, а вот платеже­
способный сохранится в избранных местах. Например, в столице нашей родины Москве и на юге, в Ставрополье (где от реализации политически приоритетных программ никто не откажется) деньги есть всегда независимо от кризисов. Будут ли они на севере, в Тюмени, зависит от стоимости нефти, пока там все затаились и выжидают.

— Вы пойдете туда, где деньги?

— Да, ведь категорически не хочется второй раз входить в реку бартера, взаимозачетов — это очень опасно. Мы еще помним, что такое вторичные рынки, рожденные в результате зачетных схем, которые подрубали производителей. Хотим сохранить бизнес и удержаться в тех сегментах, где будет платежеспособный спрос.

Дальнейшего снижения цен на теплоизоляционную продукцию не наблюдается только потому, что они падали весь год (с осени прошлого года на 20 — 25%), многие игроки балансируют на грани безубыточности — вот в чем опасность ситуации. Инвестиционные проекты в сегменте, а их декларировалось много, заморожены. С ноября произошло сжатие платежеспособного спроса по отношению к уровню августа как минимум в два раза. На тот объем, который мы планировали получить в начале 2008 года, мы за год не вышли. Но вышли на планы, скорректированные в августе. Объем прибыли по EBIDA прогнозируем более 300 млн рублей, по отношению к предыдущим показателям это почти дву­
кратное падение.

— Ваши зарубежные акционеры не будут выходить из бизнеса?

— Деклараций о выходе пока нет. Есть общее понимание перспективности рынка теплоизоляционной продукции в России и того, что макроэкономические факторы в дальнейшем все равно будут играть стабилизирующую роль: цена нефти в перспективе наверняка будет расти, потому что есть фундаментальные вещи, которые на это влияют. Соответственно, у российского государства будут определенные деньги на проведение дальнейших модернизационных программ, политическая воля в душе у руководства к этим вещам присутствует. Никто из зарубежных компаний на рынке сейчас не инвестирует. Все выжидают до 2010 года. Тогда рынок начнет расти, превышая 15­процентный рост предыдущих лет.

"Эксперт Урал" № 1-2 (359) 19 января 2009

Людмила Колбина, редактор отдела предпринимательства журнала «Эксперт Урал».

Обсудить новость на форуме потребителей теплоизоляции

  к списку новостей